丰田使用Hoshin Kanri来指明使用精益IT进行改进的方向。各层次的员工可以交换有关Hoshin项目的想法，并获得更高管理层的批准。这种方法让成果更稳固，更容易获得前期作出贡献的员工的认可。

在上，丰田汽车欧洲分部副总裁兼首席信息官Pierre Masai介绍了Hoshin Kanri在丰田的应用。InfoQ以Q\u0026amp;A、综述及文章的形式对这次大会进行了报道。

Masai首先定义了Hoshin是什么以及它在企业文化和精益IT环境中如何定位。从日语翻译成英文，“Hoshin Kanri”是指“compass management”。据Masai介绍，你可以使用Hoshin指明你所希望的发展方向，目标就是做正确的事。他描述了自己对精益IT的定义，就是“正确地做正确的事”。

按照Masai的说法，基于文化的差异，你可以对Hoshin作出不同的解释。来自不同文化的人会对“正常行为”有不同的理解。他举了人们参加会议的准时性的例子。在一些文化中，人们可能会提前一小时到达，或者提前15分钟，而在其他文化里，人们会按照计划时间准时到达，或者稍晚几分钟。根据文化的不同，他们都会认为自己“准时”。

InfoQ采访了Pierre Masai，内容涉及Hoshin Kanri在丰田的应用及其好处，并请他介绍了名为“精益2040 Hoshin Kanri”的倡议。

InfoQ：丰田是如何应用Hoshin Kanri的？它带来了什么好处？

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Pierre Masai：丰田从六十年代开始就使用了Hoshin Kanri。我们之所以开发一个名为eHoshin的在线协作工具，是因为我们有一个称为“传接球”的理论探讨过程，各层次的员工可以交换有关Hoshin项目的想法，并可能获得更高管理层的批准，但是，在实践中，这个过程并不容易组织，尤其是涉及到不同的地域和文化时。我觉得，团队的部分成员可能会有非常好的想法，但却没有好的机会分享给别人听。借助eHoshin，IS（稍后是公司的其他部门）的所有员工都可以贡献自己的想法。这个工具不会取代Hoshin流程；它为Hoshin提供支持，让成果更稳固，更容易获得前期作出贡献的员工的认可。在Hoshin开展阶段，员工评论让我们可以知道谁对哪个主题感兴趣，更快地组建实际实现Hoshin项目的团队。

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InfoQ：你们在这个过程中学到了什么？

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Masai：员工不会主动参与，那取决于文化。例如，在一个更偏向“自上而下”的文化中，上层传达的信息有助于提高员工参与度。另外，管理层向每一名作出贡献的成员反馈其想法的后续情况，这是成功的关键：如果我提出的一个项目被放弃，却从来没有人告诉我为什么，那么下次我就不大可能参与了。不过，解释本身就是一个培训机会：也许这个项目是由不同的团队负责，处于一个不同的层面上，或者因为今年的优先次序不同而在明年实现；这类事情也可以在这种场合说明。

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InfoQ：你们已经发起了一项名为精益2040的Hoshin Kanri倡议。那是什么？人们如何参与？

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Masai：我们已经构建了eHoshin应用程序（第一个版本），作为一个开源应用，任何人都可以通过网址进行访问。在那里，你可以创建自己的userid，成为eHoshin开源应用的一个用户（试一下，如果你是一名IT人员，并考虑改进这个开源版本，则请在GitHub上进行贡献）。接下来，你可以创建自己的私人Hoshin（密码保护）——你可以用它准备你女儿/儿子的婚礼，或者所在NGO的发展方向，或者公司及公司内职能部门的发展方向。你也可以创建公开Hoshin主题或为公开Hoshin主题做贡献。

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我创建的Lean2040就是公开Hoshin的其中一个例子。其思想是，对于今后25年精益运动的发展方向，全球精益社区都表达他们的想法（“改变世界的机器”出版于1990年，使“精益”一词在西方成为流行语。2015年，在该书出版25周年之际，作者Jim Womack和Dan Jones对25年后这项运动是个什么样子表达了疑惑）。我提出通过创建这个Hoshin来为此做贡献。

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如果不积极调节，像这样一个没有准确定义的倡议就不容易像精益运动那样在全球范围内获得一个良好的发展势头，关于这一点，在2016年11月于伦敦举行的精益峰会上，我们已经和精益领导者们探讨过。通过这次讨论，我在这次精益IT峰会上进一步传达了这种信息，而且，我相信，和IT开源社区类似，围绕这样一个公开的Hoshin倡议，会有一个“自建”势头，对于开源代码的不断贡献也会改进eHoshin应用程序本身。

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